Paweł Wojtunik w zarządzie Orlenu: nowa rola, nowe priorytety i sygnał dla rynku
Decyzja o wzmocnieniu zarządu Orlenu o kompetencje z obszaru bezpieczeństwa i zarządzania ryzykiem to coś więcej niż personalna roszada. To informacja, że spółka – jako operator infrastruktury o znaczeniu strategicznym – chce przełożyć temat odporności operacyjnej na realne decyzje menedżerskie i mierzalną odpowiedzialność. W tym kontekście powołanie Pawła Wojtnika do zarządu na funkcję związaną z bezpieczeństwem i ryzykiem należy czytać jako ruch, który ma uporządkować obszar rosnących zagrożeń: od cyberataków i sabotażu, przez nadużycia wewnętrzne, po ryzyka łańcuchów dostaw i presję regulacyjną.
Rada nadzorcza wskazała, że nowy członek zarządu obejmie stanowisko wraz z rozpoczęciem kolejnej wspólnej kadencji, co oznacza, że nominacja jest osadzona w formalnym cyklu ładu korporacyjnego i nie jest doraźnym „gaszeniem pożaru”. To ważny szczegół: pokazuje intencję długofalowego ułożenia funkcji bezpieczeństwa w strukturze firmy.
Co oznacza utworzenie (i obsadzenie) funkcji ds. bezpieczeństwa i ryzyka
W dużych grupach energetycznych i paliwowych bezpieczeństwo coraz częściej przestaje być domeną rozproszonych departamentów, a staje się tematem zarządczym. W praktyce oznacza to przeniesienie odpowiedzialności:
- z poziomu operacyjnego (procedury, instrukcje, reakcje incydentowe),
- na poziom strategiczny (priorytety inwestycyjne, apetyt na ryzyko, standardy odporności, cele i KPI).
Taka rola w zarządzie zwykle obejmuje nie tylko „bezpieczeństwo fizyczne” rozumiane intuicyjnie, ale też szeroko pojęte zarządzanie ryzykiem w organizacji: identyfikację zagrożeń, ocenę skutków biznesowych, budowę mechanizmów kontroli oraz nadzór nad reakcją na incydenty. W realiach spółek infrastrukturalnych szczególnego znaczenia nabiera ochrona ciągłości działania i odporność na zdarzenia o niskim prawdopodobieństwie, ale wysokich konsekwencjach.
Dlaczego teraz? Kontekst biznesowy i geopolityczny
W ostatnich latach rosną koszty przerw w działaniu, awarii, incydentów IT/OT oraz naruszeń bezpieczeństwa łańcucha dostaw. Jednocześnie w regionie Europy Środkowo-Wschodniej podniósł się poziom ryzyk wynikających z napięć geopolitycznych. Dla koncernu działającego w sektorze energii i paliw oznacza to, że:
- incydenty cybernetyczne mogą uderzać w systemy zarządzania i systemy przemysłowe,
- bezpieczeństwo infrastruktury krytycznej staje się warunkiem stabilności operacyjnej,
- pojawia się większa ekspozycja na ryzyka reputacyjne i regulacyjne,
- rośnie oczekiwanie, aby spółka miała jasno przypisaną odpowiedzialność za ryzyko na najwyższym szczeblu.
W tym sensie powołanie członka zarządu ds. bezpieczeństwa i ryzyka jest komunikatem: ten obszar ma mieć „właściciela” w zarządzie, a nie być tylko zestawem rozproszonych procesów.
Kim jest Paweł Wojtunik i jak jego doświadczenie może przełożyć się na zarządzanie w Orlenie
Paweł Wojtunik jest kojarzony przede wszystkim z zarządzaniem instytucjami publicznymi odpowiedzialnymi za bezpieczeństwo oraz działania antykorupcyjne. Taki profil – przeniesiony do dużej spółki – może wzmacniać dwa elementy, które dla inwestorów i interesariuszy są szczególnie wrażliwe: odporność na nadużycia oraz dojrzałość systemu kontroli.
W jego dotychczasowym CV zwracają uwagę trzy wątki:
- zarządzanie strukturami antykorupcyjnymi i nadzór nad postępowaniami o dużej wadze,
- praca doradcza w środowisku międzynarodowym w obszarze przeciwdziałania korupcji,
- doświadczenie w sektorze finansowym na stanowisku kierowniczym w banku działającym w Ukrainie.
Z perspektywy spółki takiej jak Orlen kluczowe jest to, czy te doświadczenia zostaną przełożone na standardy korporacyjne: polityki, systemy wczesnego ostrzegania, budowę kultury compliance oraz sprawne zarządzanie kryzysowe. Sam fakt „mocnego życiorysu” nie rozwiązuje problemów – ale może dać narzędzia, by szybciej uporządkować priorytety i ujednolicić podejście do ryzyka w całej grupie.
Bezpieczeństwo i ryzyko: co może znaleźć się w „teczce” nowego członka zarządu
Choć szczegółowy zakres obowiązków zależy od wewnętrznych regulacji spółki, w praktyce obszar „bezpieczeństwo i ryzyko” w dużej grupie energetycznej często obejmuje następujące filary:
- cyberbezpieczeństwo (nadzór nad ochroną systemów IT i – co równie ważne – technologii przemysłowych),
- bezpieczeństwo gospodarcze (m.in. weryfikacja ryzyk związanych z partnerami, kontraktami, przepływem wrażliwych informacji),
- ochrona infrastruktury krytycznej (procedury, testy odporności, scenariusze awaryjne),
- zarządzanie ryzykiem korporacyjnym (mapa ryzyk, apetyt na ryzyko, raportowanie do rady nadzorczej),
- ciągłość działania i zarządzanie kryzysowe (od symulacji po koordynację w realnych incydentach),
- mechanizmy antyfraudowe i compliance (prewencja nadużyć, kontrola wewnętrzna, zgłaszanie nieprawidłowości).
Warto podkreślić, że w sektorze infrastrukturalnym „bezpieczeństwo” nie jest kosztem pobocznym, tylko elementem zdolności do generowania przychodów. Jeżeli spółka minimalizuje przestoje, lepiej zarządza incydentami i ogranicza straty, to poprawia przewidywalność działania – a to jest wymierne biznesowo.
Rekrutacja i wymagania: czego Orlen szukał w kandydacie
W tle nominacji istotny jest sposób, w jaki spółka podeszła do obsadzenia stanowiska. Wcześniej ogłoszono postępowanie kwalifikacyjne, a wśród kluczowych wymagań pojawiały się kompetencje związane z cyberbezpieczeństwem, bezpieczeństwem gospodarczym oraz ochroną infrastruktury krytycznej. To zestaw, który pokazuje, że Orlen nie ogranicza roli do „ochrony” w tradycyjnym rozumieniu, ale traktuje ją jako funkcję z pogranicza technologii, operacji i zarządzania.
Dla czytelników biznesowych ten fragment jest szczególnie ważny, bo sugeruje kierunek: spółka buduje zdolności na przecięciu ryzyk cyfrowych, fizycznych i organizacyjnych – tam, gdzie dziś najczęściej dochodzi do zdarzeń o wysokich kosztach.
Co ta nominacja może zmienić w praktyce – trzy scenariusze
1) Standaryzacja i „jedno centrum dowodzenia” dla ryzyka
Najbardziej prawdopodobny efekt to większa spójność: wspólna metodologia oceny ryzyka, ujednolicone standardy raportowania oraz jasne kryteria priorytetyzacji inwestycji bezpieczeństwa. Gdy ryzyko ma reprezentanta w zarządzie, łatwiej podejmować decyzje pomiędzy „inwestujemy w rozwój” a „inwestujemy w odporność”, bo temat przestaje być rozmyty.
2) Wzmocnienie odporności operacyjnej i procedur na wypadek incydentów
W spółkach infrastrukturalnych największą wartość mają działania, które skracają czas wykrycia incydentu i czas przywrócenia działania. To obszar, w którym formalna odpowiedzialność na poziomie zarządu może przełożyć się na częstsze testy, lepszą koordynację i realne egzekwowanie standardów w całej grupie.
3) Mocniejszy nacisk na ryzyka wewnętrzne: nadużycia, konflikty interesów, szczelność procesów
Wraz z rozbudową skali działalności rośnie złożoność procesów zakupowych, projektowych i inwestycyjnych. W takim środowisku ryzyko nadużyć oraz błędów kontrolnych jest naturalnie wyższe. Doświadczenie w obszarze antykorupcyjnym może wzmocnić profilaktykę: lepsze mechanizmy wczesnego ostrzegania, większą analitykę oraz lepsze „zamknięcie” procesów tam, gdzie powstają luki.
Co warto obserwować w kolejnych miesiącach
Jeśli nominacja ma mieć znaczenie wykraczające poza nagłówki, rynek będzie patrzył na konkretne sygnały. Dla odbiorcy biznesowego najbardziej wymowne będą nie deklaracje, lecz decyzje i procesy. W praktyce warto obserwować:
- czy powstanie spójna architektura zarządzania ryzykiem (jasne role, raportowanie, odpowiedzialność w spółkach zależnych),
- czy nastąpi przyspieszenie inwestycji w cyberbezpieczeństwo i odporność OT,
- jak zostaną poukładane relacje między bezpieczeństwem, audytem i compliance,
- czy spółka zacznie komunikować bezpieczeństwo jako element stabilności operacyjnej, a nie wyłącznie obowiązek regulacyjny.
Podsumowując: wejście Pawła Wojtnika do zarządu Orlenu na stanowisko związane z bezpieczeństwem i ryzykiem można interpretować jako próbę zbudowania silniejszej, zarządczej odpowiedzialności za ochronę infrastruktury krytycznej i odporność operacyjną. W realiach rosnących zagrożeń – od cyberprzestępczości po ryzyka geopolityczne – taki ruch ma sens nie tylko wizerunkowo, ale przede wszystkim biznesowo: minimalizuje niepewność, ogranicza straty i porządkuje decyzje inwestycyjne wokół tego, co dla spółki kluczowe, czyli ciągłości działania.
